Pocas veces el mundo ha estado más necesitado de buenos líderes como ahora. La pandemia del coronavirus ha dejado tras de sí un larguísima estela de consecuencias negativas en el plano económico y social.

Y quienes ejercen el liderazgo en la esfera empresarial tienen también frente a sí no pocos problemas. Sus plantillas (en ocasiones severamente cercenadas por los recortes) están fuertemente azotadas por el estrés y la ansiedad. El miedo se ha clavado como una afilada estaca en el alma de buena parte de la gente.

En un contexto tan complejo los líderes deben responder adecuadamente a las necesidades, los temores y las preocupaciones de sus empleados. Y para hacerlo deben activar dos partes diferentes de su cerebro: la inteligencia emocional y la inteligencia analítica.

Quienes demuestran ser más eficaces desde el punto de vista del liderazgo se las ingenian para amalgamar uno y otro tipo de inteligencia y logran que inteligencia emocional e inteligencia analítica cohabiten en armonía en su materia crisis.

¿El problema? Que no siempre resulta sencillo tender puentes entre la inteligencia emocional y la analítica. Harvard Business Review proporciona a continuación algunas claves para conseguirlo:

1. Ser conscientes de nuestra propia predilección por uno u otro tipo de inteligencia

Estar al tanto de cuál es nuestra red neuronal dominante (aquella que tienen más probabilidades de activarse en determinadas situaciones) exige la práctica del “mindfulness”.

El líder de ser plenamente consciente de la experiencias que está viviendo en cada momento concreto, respondiendo a preguntas como éstas:

– ¿Cómo estoy procesando las cosas en este momento? ¿Estoy pensando en hechos concretos, en detalles o en soluciones? ¿O estoy quizás reflexionando de manera más abierta y creativa sobre las posibilidades a mi alcance? ¿Estoy pensando objetivamente en lo que es objetivamente correcto o erróneo? ¿O estoy más bien sopesando los méritos relativos de lo que parece a bote pronto más justo en el plano moral?

– ¿Qué tipo de situaciones o actividades activan mi inteligencia analítica? ¿Cuándo estoy más propenso a activar mi red neuronal de carácter empático?

– En términos generales, ¿paso más tiempo conectado a mi red analítica o mi red empática?

2 . Ejercitar la inteligencia no activada por defecto

Hay múltiples maneras de ejercitar los “músculos” correspondientes a la inteligencia emocional y la inteligencia analítica. Y hay lógicamente que dedicar más tiempo en el “gimnasio” a aquella que utilizamos con menos frecuencia.

Para ejercitar la inteligencia emocional un buen ejercicio puede ser mantener de vez en cuando conversaciones en las que el foco esté puesto al 100% en la comprensión del interlocutor (y la resolución de problemas quede totalmente en un segundo plano). Es asimismo altamente recomendable escuchar con suma atención a quienes están frente a nosotros (advirtiendo detalles como el lenguaje corporal o el tono de voz).

Por otra parte, para impulsar la inteligencia analítica es positivo marcarse objetivos específicos para periodos de tiempo muy concretos, emprender pequeñas investigaciones antes de tomar determinadas decisiones u observar tendencias en los gastos durante una determinada horquilla temporal.

3. Practicar el equilibrio de uno y otro tipo de inteligencia

Una vez hemos desarrollado la habilidad de detectar cuándo estamos operando bajo la inteligencia emocional o la inteligencia analítica y podemos activar una u otra bajo demanda (más o menos), llega el momento de utilizar ambas de manera coordinada (porque ambas son esenciales).

Para amalgamar la inteligencia analítica y la emocional conviene poner en práctica actividades como estas:

– Ser meridianamente claros a la hora de expresar nuestra intención. Se trata de pasar de una inteligencia a otra a propósito o evitar no hacerlo (de manera deliberada). El uso armónico de uno y otro tipo de inteligencia es no solo una cuestión de habilidad sino también de motivación.

– A la hora de tomar (o comunicar) una decisión que vaya a tener un hondo impacto en los demás, hay que pararse a pensar en las potenciales implicaciones personales de la decisión y conjugar a continuación esas implicaciones con factores de naturaleza más técnica.

Colaboración: www.marketingdirecto.com